译者：ccbabe

该案例原载Startup Review，作者Nisan Gabbay。到现在为止，我们已经听了太多关于如何pitch 风险投资商（VC）的技巧。但是在考虑融资的时候，VC其实并不是唯一的选择。

一个公司可以考虑融资的对象一般分为两大类：金融投资者（或称财务投资者）和战略投资者。金融投资者以VC、除VC以外的其他private equity firms（PE）、投资银行等为主，以提供资金、获取高额投资回报为其主要宗旨。

战略投资者通常和被投资公司处于同一或相近行业，除了 提供资金以外，可以在技术、管理、客户、供应商等行业资源上给被投资公司带来直接帮助。战略投资者的投资目的相对比较复杂；除了获取财务回报外，战略目的 往往是其投资的主要动因，比如进军新市场、开拓新渠道等等。因此，战略投资者相对更偏向长线投资，不像大多数金融投资者那样猴急地想套现。如此，战略投资 者和公司之间的谈判当然也就更谨慎，更花时间。

虽说对startup来说，来自金融投资者的投资数量远远高于战略投资者，但是如果你有战略投资者的渠道，也一定不要忽视。

在Startup-Review.com建档的理由

2005年2月，Rent.com被eBay以＄4.33亿现金收购。Rent.com成立于1999年，是全美最具人气的公寓租赁网站。

资料提供者：公司早期参与运营的两位不愿透露姓名的人。

成功要素：

符合市场需要的根据成交情况付费（Pay for performance）的商业模式

Rent.com 是首家也是仅有的一家惟生意成交才付费的公寓租赁网站，其竞争对手则采用收取订阅金、挂牌费或者对介绍每单生意收取一定费用的模式。Rent.com 在物业经纪人和租户之间扮演媒人的角色，只在通过该网实现租赁的情况下收取费用。物业经纪人支付＄375 – 由签署该租赁合同的顾客验证，并确认生意是由Rent.com介绍的；该顾客为此能得到＄100的奖励。

这种根据成交情况付费的商业模式在象休斯顿那样的高空置率城市非常成功。但是在旧金山或纽约这些城市里物业如“皇帝的女儿不愁嫁”，该模式就不那么成功了。因为那里的物业经纪人不难找到租户，或者仅靠Craigslist就能推销空闲的物业。根据成交情况付费的模式适用于租赁市场竞争比较激烈的时候，因为业主对于在当地采用传统广告方式推销物业能取得什么样的结果不太有把握。他们很有可能即使花上＄500做一个公寓租赁广告也签不下一个租户。

虽然根据成交情况付费的模式一开始很难推行，而且花了18-24个月才初见成效，但是Rent.com初衷不改，直到这种新模式流行起来。

恪尽职责的战略投资者

Rent.com在2000年11月的＄1,700万融资过程中，全国最大的几个房地产信托投资基金（REITs）成为了其战略投资者。房地产信托投资基金对Rent.com来说是非常重要的客户，因为他们控制了全美近20%的房屋租赁市场。这就使得Rent.com在开拓新市场的时候能马上得到空置房源。拥有这些重要的客户作为投资者，提高了他们对公司的客户忠诚度。

更为繁复的用户注册流程.

Rent.com在用户注册流程上收集了比其他租赁网站更多的顾客信息。因此， Rent.com的用户成交率大大提高。Rent.com后来还改进了用户注册流程，把部分信息留到后面搜集。但有趣的是，冗长的用户注册流程使得所搜集的信息能为用户带来更好的价值，因而也就提高了成交率。

对最终用户的现金奖励

如果顾客在Rent.com上找到了心仪的公寓，并由此签订租约，该顾客就可以得到＄100的奖励－这对于增加回头客和提高网站的口碑是个很好的激励机制。Rent.com 是一个与顾客实现收入共享模式的成功案例，因为Rent.com 需要最终用户的参与来保证成交付费模式的真正执行。

市场启动策略

Rent.com没有在传统营销方式上花钱，而是完全依赖搜索引擎营销。上文提到其成功要素之一是战略投资者在公司运营中扮演的角色。由于拥有来自全美各大物业经纪公司的房源，Rent.com便可以同时开拓很多市场，而避免了严重的房源和客源之间的脱节问题。Rent.com在新开拓市场的时候，手头总能有一些房源作为开始，这样就使得Rent.com可以借助搜索引擎营销（SEM）的方式瞄准目标客户。因此，Rent.com的一个与众不同的战略优势就是她能迅速开拓数个市场而不是在某个市场上等待用户数量达到一定规模以后才去开拓其他新市场。

投资退出分析

据传Rent.com在2004年被eBay收购之际，营收达＄4,000万，且盈利丰厚。Rent.com作为一个潜在客户开发（lead generation）服务商，以＄4.33亿的全现金方式退出，相当于其2004年营收的10倍。 即使假设2005年Rent.com的营收比前一年翻番，达到＄8,000万，净利润率为40%的话（注，我相信这些数字接近于Rent.com目前的情况），这笔退出金仍然达到了新的息税折旧前利润（EBITDA）（注1）的13倍之多。从哪个角度看，公司估值都是相当高的。为什么eBay会支付如此 高额的溢价呢？我拿不出一个强有力的观点，但是Rent.com的确对于推动eBay向分类广告市场领域的发展战略非常契合。其次，Rent.com不仅名声不错，而且还有一个稳定、忠实的提供挂牌物业的经纪人群体。

心灵鸡汤

我觉得Rent.com 有意思的地方是他们如何推行了一种对目标客户（在高空置率城市的物业经纪人）来说有价值的成交付费模式。现在有很多采用成交付费模式的网络公司，觉得自己的模式鹤立鸡群，却对自己所处行业的价值链和市场动态理解不深－我认为充分思考自己的商业模式是非常重要的，因为在Rent.com 这个案例中，我们看到他们花了不少时间和毅力才证明自己是赢家。

另一点引起我思考的是你需要在注册阶段搜集多少信息。虽然没有用户愿意花大量时间注册某种服务，但如果需要通过这些信息来向用户提供差异化的服务时，这么做却是至关重要的。eHarmony是另一个明证。Rent.com和eHarmony与其他一些Web 2.0服务公司的做法背道而驰，比如Rockyou.com 和Slide这样的相册放映网站。他们只搜集最低限度的注册信息，以此进行迅速推广。以Rockyou为例，既然你并不需要为每个用户定制服务，又何必去搜集那些你用不上的信息呢？ 所以注册流程的繁简程度须和每个公司的经营目标相匹配。

译注：

注1: EBITDA－息税折旧前利润，顾名思义就是指在净利润的基础上加回利息、税（主要指所得税）、固定资产折旧和摊销费用。显而易见，一个公司在某个年度的EBITDA的数额一般要大于净利润，但小于营收。

EBITDA的概念应用相当广泛，主要原因是它在一定程度上消除了各公司会计上的差异，从而便于对不同公司间的经营业绩进行比较。举例来说，仅凭Yahoo和Google在同一年的净利润或净利润率的比较来评价两者经营业绩的优劣是没有太大意义的，一个重要原因是他们在会计上的做法很有可能大相径庭，影响到最终净利润或净利润率的数值没有可比性。所以说，会计操纵总是上市公司的一个永恒话题。

此外，EBITDA也往往被视作一个接近于营运现金（operating cashflow）的概念而广为使用。但是两者还是有差别的。另一方面，EBITDA这个指标本身也存在不少缺陷。以后有机会再详细解释。

译者：ccbabe

译自Brad Feld的另一篇文章Liquidation Preferences。有点枯燥。当然你此刻也拥有一个选择权，要么选择现在痛苦，要么选择临到签订融资协议时被大堆法律文件弄得晕头转向，然后懵懵懂懂、哆哆嗦嗦地签下“卖身契”。:)

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首先谈谈优先求偿权的概念。（参见《创投企业评估揭密(1)》）优先求偿权是风险投资的一个标准做法（而且很少有协商的余地）。它是风险投资家期望得到的投资下限保护，是他们进行任何股权投资的底线。

绝大多数的风险投资项目都是以优先股的形式操作的。之所以称为优先，是因为它们优先于普通股，普通股是一个公司里最一般的股票（原文是“香草味”，注解见《风险投资家的十大谎言》） 通常的风险投资项目，创业者持有普通股，雇员获得普通股或用来购买普通股的期权，而风险投资家拿到的是优先股。这种优先股总是含有包括优先求偿权在内的一系列特殊权利。优先求偿权是指在发生套现机会时，风险投资家享有一种选择权，要么获得优先清偿所得，要么将优先股转换为普通股并持有公司一定比例的所有权作为投资回报。

举例来说，顶点风险资本（顶点）投资于荷马软件（荷马），一家由创始人白手起家创立的公司。荷马软件在过去12个月里已经在现有市场上投放了一种产品，销售额达到3百万美元。顶点对投资前公司估值为一千万，投资额5百万。作为该投资安排的一部分，顶点和荷马创始人同意从公司投资前估值的一千万里拿出20%的股份作为给新进员工的股票期权（参见《创投企业评估揭密（2）》）。结果是顶点持有荷马33.3%的股份，创始人持有46.7%，20%为员工预留。在这个例子里，顶点购买的是含有优先求偿权的A系列（注1）优先股。

现在，我们分别考虑两种结果.

1. 荷马软件保持高速成长，并以1亿美元的价格被收购。这时顶点拥有一个选择权－要么获得500万美元的优先清偿，要么转换为普通股，获得33.3%的收益，也就是3,330万美元。这个选择太容易了。

2. 荷马软件处境艰难，并以900万美元的价格被竞争对手收购。顶点再一次面临选择－要么获得500万美元的优先清偿，要么转换为普通股，获得33.3%的收益，也就是300万美元。同样，很容易作出选择。

当使用现金或上市公司股票支付收购价格时，收购对价可以明确计算。但是，当收购者是非上市公司时，收购价格的确定就会难得多，而且往往模棱两可，因为价格多少取决于该非上市公司的价值及其使用的股票类型（普通股，优先股，次优先股，或其他特 殊股票）。在这种情况下，行使优先求偿权的好处就不那么显而易见。而且公司是否有一个客观的外部（独立）董事和经验丰富的外部法律顾问来帮助定价是至关重要的。

一个例外情况是首次公开募集股份（注2）。通常上市会强迫优先股转换为普通股，消除优先求偿权。大多数情况下，上市是一种“理想的套现机会”，由此，优先求偿权（及其相应的下限保护）也就没有行使的必要了（虽然也有例外）。

译注：

注1: A系列优先股通常指公司获得第一轮投资时发行的优先股，一般含有文章所说的优先求偿权。后续融资依次称为B系列、C系列，以此类推。

注2: 首次公开募集股份可以简单理解为上市。

Picture courtesy of Taras Gladyrenko from http://www.thebiscuitfactory.com/index.php

那是1999年一个平常的日子，照例和几个朋友外出吃饭。席间的话题依然围绕着如火如荼的网络市场，什么B2C, B2B, C2C的概念装满了我们的脑袋。窗外，亿唐正在满大街地散发着名为“亿唐卡”的消费卡片和“明黄一代”的宣传资料……忽然，一个有着很强IT背景的朋友发话了，“我们也去弄个startup吧，大家想想，我们能做什么？”“你都不知道要做什么，开什么公司呀？”我脱口而出，然后马上意识到语气太冲了，柔和地加了一句，“你想做什么呢？”“所以让大家一块儿想嘛。公司能不能做得长久不是最重要的，关键是有idea去融资圈钱。象亿唐那样。”他很激动。

那时候的亿唐，风光无限。离开麦肯锡的唐海松拿着4,800万美元风险投资，迅速组建了一支由5个哈佛MBA和2个芝加哥MBA为主的“梦之队”。MBA们醉心于烧钱造势；顷刻间，亿唐的名字家喻户晓。但是，除了那个免费的超大邮箱，我并没有发现Etang带给我任何特别的价值。最终，他们没能捱过互联网的冬天。

我从来不相信仅凭着一段教育或咨询公司纸上谈兵的技能，就能改写你的财富数字。因为，很多人一辈子都不知道自己“想做什么”。于是我们中的绝大多数人就只能赶着别人的潮流，在后面一路狂奔。即使你赶上了，也禁不起风吹雨打。就像当年的亿唐，踩着时代的最后一浪汹涌而来，但却在退潮的时候，一败涂地。因为他们从来就只有个朦胧地摆在水晶盒子里的idea。

最近看到Body Shop的创始人Dame Anita Roddick发表在英国金融时报上的一篇文章。原文题为Don't get a business degree, get angry 。（有人做过完整的翻译）很好地讲述了创业者与MBA截然不同的特点。他们疯狂、易怒、痴迷于自己的梦想，但又是个坚定的实践者，虽然他们可能做不好Excel预测模型和PowerPoint 报告。

我始终相信真正的创业者首先是个“思考家”。:) 他不想着怎么赚钱，也不想着当老板、指点江山，他想创业是因为他觉得自己有一个使命，要为别人带来更好的生活，而他恰好有这样的能力来履行这个使命。然后，他又是个“实践家”，即使遇到挫折，也会坚定地把这个使命实践下去。至于赚钱，那不过是别人回馈他的努力罢了。他对此很感恩，但不骄傲。他只是自顾自地把该做的事一件件地做下去。

这样的创业者，可遇不可求。他们是顺其自然，而不是为了创业而创业。你现在可以回去看书、思考、工作、恋爱和旅游了。因为只有经历和积累才能为你的创业做准备。那个时刻需要耐心等待。因为没有人愿意看到第二个末路狂奔的亿唐。

How to Build a Good Board，作者Fred Wilson。全文的主旨简而言之就是，一个好的董事会即要多元化，也需要chairman能很好地驾驭和控制，这样才能为公司运营起到指导和监控作用。吃饭和娱乐也是驾驭的有效方式之一。 :) 其实这篇文章是写给董事长看的。当然，创业者了解一下也有好处。

我担任早期创业企业的董事已经有15个年头，在许许多多好的和不好的董事会里待过。因为我知道两者的差异，所以我总是在大家协商组建董事会的时候坚持某些原则。这么做使得好的董事会的数量大为增加。

以下是我认为最关键的10个要点（实际上还加了一点，因为写到第十点刹不了车了）。它们对于一个创业早期的公司皆是适用的，但当一个公司规模变得很大的时候，就不一定完全合适了。

1.      至少要有一个议席给公司创始人。很多风险投资家喜欢把创始人赶出董事会。他们认为创始人很难对付而且爱管闲事。当然这样的风险总是存在，但让创始人待在董事会里的利远远大于弊。创始人在董事会里的议席太多也不好。因为你需要背景各异的人坐在你的董事会里，而不要来自单一群体的人员过多。

2.      把代表风险投资家的董事会成员控制在2－3个。风险投资家的人数和风险投资项目的成功是成反比的。

3.      本地的董事会成员比较好。因为他们会亲自过来开会。避免董事会成员里有太多人住在外地。这样他们就会打电话参加会议。相信我，那太糟了。

4.      至少有一个，最理想是两个议席给行业权威人士。他们独立于公司创始人和风险投资家之外。他们能带来运营经验，成为公司CEO的良师。他们也得住在当地，能够前来参加董事会议。

5.      会议要放在一大早，趁大伙儿还清醒的时候开。除了做演示报告需要的电脑外，任何手提电脑或blackberries都不可以带进来。

6.      每年至少有四次在开董事会的前一晚举办由所有董事会成员参加的晚宴。别让高级管理人员参加。晚宴是用来增进董事会成员之间的感情的，这是保证董事会正常运作的关键。

7.      永远要在董事会召开前，至少提前一天，把会议日程和资料发给董事会成员，并要求他们在开会之前能看一下。

8.      不要在开会的时候把资料一页一页地讲一遍。大伙儿自己会看的，要相信他们会看的。

9.      开会时，要花时间回顾过去的经营情况，未来的经营目标，以及需要作出什么样的战略决策来实现目标。

10.   记住董事会是为公司服务的，正如管理层是为董事会服务的。要让董事会成员做你需要他们做的事情，而且想办法确保他们这么做。

11.   把你的董事会人数控制在7人以下。凭我的经验，5个人比较理想，但是有时候你需要7个人来实现真正的多元化。一旦公司达到了一定规模，2个公司内部人，1-3个风险投资家，和1-2个业内人士是比较理想的。